Ausgangslage
Bei der Integration eines Kreditinstituts besteht die Zielsetzung des Konzerns auf einer Zusammenführung des Risikomanagements nach § 25a Abs. 1 KWG und dazu einer übergreifenden Steuerung. Die institutsspezifische feine Granularität der Steuerungsgrößen musste auf Institutsebene erhalten bleiben, während gleichzeitig die Aggregationsanforderungen der Konzernsteuerung erfüllt werden mussten. Eine Steigerung der Komplexität ergab sich durch einen Wechsel von Berichtsportfolien ohne Migration der Geschäfte.
Die Integration von steuerungsrelevanten Kennzahlen und Business Dimensionen, aufbereitet im Kreditrisikobericht bzw. dessen zugrundeliegenden Daten, ist eine Grundlage für die Überwachung der festgelegten Risikostrategie. Diese basiert auf den Prozessen zur Identifizierung, Messung und Kommunikation sowie dem Management der Kreditrisiken und bildet eine Informationssäule im Rahmen der Messung der Risikotragfähigkeit (SREP und ICAAP, KWG und MaRisk).
Projektziel
Als übergeordnetes Projektziel sollte ein Interimsreporting aufgesetzt werden, welches sowohl die Steuerung auf Institutsebene zulässt als auch die Konzernsteuerung unterstützt. Grundvoraussetzung hierfür war es, die Reportinggrößen, die Granularitäten und Business Dimensionen des Instituts und des Konzerns zu definieren, damit darauf aufsetzend die Datenbeschaffung und Reportingumsetzung erfolgen kann. Ein weiteres Ziel war es, die Grundgesamtheit der Kennzahlen BCBS#239-konform zu dokumentieren und für die Mitarbeiter des Fachbereichs zugänglich abzulegen.
Projektansatz
Das Projektvorgehen orientierte sich am klassischen Ansatz des Soll-/Ist-Vorgehens mit gekoppelter GAP-Analyse, angewendet in unterschiedlichen Tiefen: Für die Realisierung des Interimsreportings war es nicht möglich, alle gewünschten Drilldown-Möglichkeiten und notwendigen Zeitreihen zu realisieren. Für das Regelreporting des Kreditrisikoberichts wurde das Soll-/Ist-Vorgehen um Anforderungen an Erstellungszeiten, Datenverfügbarkeiten und Automations- sowie Abstimmungsanforderungen erweitert.
Die Umstellung auf das Regelreporting erfolgte im Rahmen eines agilen Vorgehens durch sukzessive Umstellung und Erweiterung des Interimsreportings. Dieses agile Vorgehen gestattete frühzeitige Adjustierungen durch direktes Feedback der Entscheidungsträger und ermöglichte die parallele Dokumentation des Erstellungsprozesses (inkl. interner Kontrollen und Anpassung der Datenlieferungsvereinbarungen gem. BCBS#239 und MaRisk).
Lösung
In der Initialisierungsphase wurden steuerungsrelevante Kennzahlen, Business Dimensionen und mögliche Aggregationsstufen mit den Stakeholdern abgestimmt — die Basis für die erste Umsetzungsstufe des harmonisierten Kreditrisikoberichts.
Die zweite Projektphase umfasste die Definition der Berichtsgrößen unter Berücksichtigung der instituts- und konzernspezifischen Anforderungen: eine deutlich feinere Granularität des Geschäfte betreibenden Instituts wurde gewährleistet und eine Überleitung in die Steuerungsgrößen des Konzerns berücksichtigt. Gleichzeitig wurden Drilldown- und Überleitungsfähigkeiten sowie die Möglichkeit des Reportings von Zeitreihen aufgesetzt; final ausgerollte Berichtsgrößen wurden BCBS#239-konform dokumentiert, Kontrollprozesse implementiert und Verantwortliche festgelegt.
In der letzten Projektphase erfolgte auf Basis des Gesamtinventars der Berichtsgrößen die Dokumentation der Verantwortlichen und die Herbeiführung entsprechender Datenlieferungsvereinbarungen für die zeitgerechte Anlieferung zur Erstellung des Kreditrisikoberichts.
Projektbeitrag
Die movisco AG bringt neben ihrer Expertise im Kreditrisiko auch die Erfahrungen aus BCBS#239 sowie fachlichen und technischen Verarbeitungsprozessen ein. Die Berater leiteten das kundenspezifische Zielbild aus dem internen Vorgehensmodell ab, führten Priorisierung und fachliche Strukturierung für Experten-Workshops durch und begleiteten fachliche Tests, Plausibilisierung der Ergebnisse, Berichtsrollout, Dokumentation und die Koordination komplexer Entscheidungen.
Fazit
Die Integration von Geschäftsportfolien in verschiedene Konzernteile mit dem Ziel einer zentralen und auf Geschäftsspezifika orientierten Konzernsteuerung stellt das Kreditrisikoreporting vor die Herausforderung, die institutsspezifische Risikoberichterstattung parallel aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln. Die frühzeitige Durchführung von GAP-Analysen und die sehr gute, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sorgten dafür, dass das bestehende Reporting fachlich und technisch angepasst wurde, ohne den laufenden Betrieb zu unterbrechen.
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